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图文直播:IBM新锐CIO白皮书发布会圆桌讨论

发布时间:2007-10-11 16:05:00 来源:比特网 作者:王允
关键字:cio ibm

  比特网ChinaByte10月11日消息(王允) 10月11日的北京万达索菲特大厦迎来了IBM公司《新锐CIO:策动商业变革的最佳伙伴》的CIO发展白皮书新闻发布会。随着IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务器总经理张烈生先生的演讲,发布会正式开始。此次发布会“解密IT智慧,成就新锐CIO”的主题含义也慢慢显现。

  白皮书引入“IT智慧”(IT Savvy)这一先进理念,重新剖析技术的业务价值,并就CEO如何更好地借助CIO策动商业变革的潜力来推动企业的创新与发展进行深入探讨。白皮书指出,CEO与业务领导认识到“IT智慧”的战略作用只是实现变革的第一步,更重要的是如何使CIO及其IT部门在企业变革中发挥更具战略意义的作用,IBM同时提供四项针对性建议帮助CEO达成这一目标。会后,出席会议的三位嘉宾张烈生先生、清华大学经管学院朱岩教授及《中国计算机报》执行总编刘宝华先生开始了关于CIO发展的圆桌讨论,以下是讨论现场实录。

  刘保华:

  企业的环境处在一个巨大的变化中,近十年的国际市场环境、竞争环境有一个巨大的变化,原来市场环境处在相对静态的环境中,整个组织结构包括企业战略都是基于产品设定的,但是现在不一样了。这十年第一全球一体化进程非常明显,第二全球竞争环境发生巨大变化,包括政府环境发生了变化,美国改变放松管制条件、技术的发展、ICT各种技术的相互融合、客户需求偏好快速的变化,以及不确定性,技术未来发展的不确定性,包括竞争环境,现在再一个全球的竞争环境中,像营销的波动性、企业创新的波动性带给企业的变化,包括企业内部组织结构、人员文化冲突等等,总体来说企业环境处在一个动态、变化的环境中,这样就要求企业从原有的基于产品的商业模式转化成一种如何建立动态竞争优势、动态竞争能力的商业模式。

  我想中国的企业是一个后发优势,传统组织还没有完全建立起来,今天又要进入这样一个国际竞争的大环境下,我想问一下两位,第一个问题在我们自己内部、制度准备还不成熟,但是同时又不得不面对国际快速变化时,新锐CIO在企业建立动态竞争优势、动态竞争能力的过程中,应该起到什么样的优势?应该赋予这些CIO什么样的权利?

  张烈生:

  我想事情都是相对的,中国CIO还是很谦虚的,相比于五年前、十年前,或者是十五、二十年前这个变化是非常大的。另外当我们谈到这个问题时要考虑到外在环境,IT环境以及IT在中国的普及跟发展时间表,相对来说比一些成熟国家和地区是比较晚的,我们现在追赶的速度非常高,但是毕竟有一个追赶的过程。因此在这个过程中CIO所要扮演的角色跟担心的事情跟国外CIO是有所不同的。我们首先应该认清楚这样的背景跟环境,影响到CIO怎样想事情、怎样做事情。中国的CEO在这样的环境中有所不同,好处是方向跟趋势都是往这一边在靠的。既要考虑到过去的问题,又要考虑将来的问题,所以会很辛苦,在很短的时间内要求老的蜕变成新的,压力很大。

  在这个过程中有几个角色和特点是他们要扮演的。一个,他们要勤奋、聪明,除了掌握自己这个专业技术跟知识以外,还需要非常聪明、非常睿智,同时也是一个很快的学习者。同时另外要是很好的团队成员。因为要转化到新的角色,要把部门之间串起来,如果不是一个很好的团队成员的话是很难做到的。第三,是一个很好的战略思想家。在调查中我们来回都谈到这个观点,他们是最有资格来看的,因为他是看的最清楚的,能够利用这个优势来做到,所以他应该是很好的战略思想家。同时他应该是一个改变者,应该负起Change Agent的角色。无论是业务流程上的改造,同时IT智慧上,是一个文化的改变,也需要有一个改变者的角色出现。最后应该是一个很好的商人,知道我投在什么地方可以获得最大的回报。我认为这是蛮难做的事情,要做好CIO的话需要具备这五个方面的特质。

  刘保华:

  中国的CIO如果能够实现这个使命的话,我们应该赋予他们哪些权利?

  朱岩:

  刚才张总说的非常对,现在中国的环境跟几年前比已经很不一样了。其中最大一个不同之处可以叫做IT文化的不同。原来的IT文化大家对IT的认识更多是一个工具而已,而现在IT已经变成核心竞争力,变成业务创新的原动力了。整个文化环境发生了很大的变化,这个文化环境会使得CIO的使命、使得他本身所肩负的任务发生很大的变化。刚才你问到是从新锐的角度来看,我把CIO的内涵I做这样一个转变,原来的CIO可以叫做首席基础设施官,是专门负责企业基础设施建设的,而现在要转变成为首席创新官,他去做创新。我非常同意IBM白皮书中关于业务模式创新、商务模式创新的结果,在我们跟CIO的接触中发现他们也希望做一些基于IT的创新,这是新锐CIO的特点。要把角色从首席基础设施官转到首席创新官上,还需要大的文化环境、企业共同帮助他们做到的。后面我也留意到白皮书中谈到了,至于CIO本身需要具备什么样的能力比较难回答,张总刚才讲的五个方面比较全面了我想用一个单词来概括,就是BOSS,也就是说他要做BOSS,但是是分别在不同的含义,第一个是Business View,要有商业视角,还要有商业洞察力,要知道这个技术本身能够影响到企业未来业务转型往哪个方面走,这是我们CIO最缺乏的,CIO都是技术能手、能人,但是在Business View上需要很大的提高。第二个Organizer是要做组织者,或者是要有一定的Leadership,要善于团结一批人来实现商业目标,把你的Business View实现。第一个S是你自己的定位,这是一个企业的支撑部门。第二个S是社交能力,包括下属其他重要的占部门要能够和他们做社交,具备这样的手段和能力。同时多在外面做一些交往,有助于CIO掌握新的东西。老板常常跟CIO讲我都知道新东西,你怎么不知道呢。BOSS这四个方面是我认为新锐CIO应该具备最具备的素质。

  刘保华:

  一位教授谈到我跟我的CEO教授谈话时,你在做出任何决策时如果CIO不在场的话,你做的任何决策都是不行的,可以看出CIO被放在一个非常高的位置上。IT不光是成本投入,它是构筑企业核心竞争力关键的资源。但是问题在于任何事物都是这样的,你意识到了它是,但是并不表明你能把它做好。因为在做的过程中会涉及到方法论的问题。而我的调查显示目前为止,中国CIO的价值,企业的业务部门,尤其是企业管理层不是很认可的。他们普遍认为CIO并没有给他企业的核心价值产生增值。CIO天天在扑火,80%多的CIO都是做专业技术背景出身的,大部分都是从基层技术人愿意步步做起来的。CIO跟CEO对他们自身的认识是有偏差的,双方的认识是不一致的,我想请问二位,刚才已经很清楚地阐释CIO和CEO的关系了,但是在现实中CIO和CEO又存在着这样的差别,在方法论上有没有办法可以让我们跨越这个鸿沟?

  朱岩:

  这个比较难回答,中国的现状确实是CIO的地位并不是像国外的情况,刚才看到调查的结果国外基本上是在副总的级别上的,而国内的CIO是比较低的,这些低一点层次CIO所做的内容和高层次CIO做的是一样的,要想跟CEO做更好的沟通,首先得给大家减压,要让他们把工作区分成两个类别的工作,一个类别是例行工作式的,比如说IT的运维,另外一种是创新式的,要参与到企业的战略制定中去。现在往往CEO给予CIO的是前一种压力,要保证7乘24小时地支持运维,至于你能不能给我提供一些新的思路、新的服务、新的产品他是不看的。这是造成障碍的第一大步。反过来由于这样的压力,CIO本身就没有动力做一些拓展自己业务的能力了,尤其是商业视角方面的工作。

  举例来说,我曾经碰到一个服装企业的CIO,包括它的CEO两个人跟我辩论一个事情,CEO让CIO用RFID解决服装的盘点问题,CIO就跟我讲我解决不了这个事情,衣服是一堆堆放着的,用什么样的读写器都难以读到服装的标签,我根本没有办法解决,但CIO觉得当时老师给我讲课时说什么都能解决。就找我问到底能不能解决,我说这就是CEO业务理解能力的问题。换个角度来看,首先置疑他的流程,衣服难道一定要堆在那里吗?完全可以改变流程,可以把衣服都挂起来,再去读的话就可以读起来了。所以首先CEO要有这个意识我能够改变你的流程。这是反过来的影响,要能够看到这里面有可能改善的地方,然后逐渐拓展自己的业务能力。我想他会在CEO那里得到的资源。

  刘保华:

  双方都是有责任的,CEO需要CIO在特定环境下行使一个什么样的使命,既然你希望他做一个创新者,又把他的资源都用在日常运维上他怎么能够行使他的使命呢?反过来CIO自身也存在着问题,肯定没有进入良性循环。你没有让CEO看到,因为CEO毕竟不是一个专业人士,他最关心的是我的市场在哪里,通过什么样的方式能够获得更大的市场收益。你无法做出工作让他看到IT部门企业竞争能力和市场获取的价值。我想请问一下张总,在弥补这个鸿沟的过程中IBM能够做什么样的工作?

  张烈生:

  一个是双方的认知,另外一个是能力,CIO自己要去提高,另一方面CEO怎样帮助CIO让他有机会来学到这些能力,而且这两者也是互相影响对方的,形成一个非常怪异的循环,很难说哪个是因、哪个是果。在中国CIO跟CEO互动的关系很多种情况都有,有时CEO定义成你就是做基础架构建设者,有时是CIO的问题,也有时是CIO自己认知的问题,我觉得这是两个因素,但是相互之间的影响产生出很多不同的变化跟情景。

  我们能够帮助他们补足业务战略方面的工作,因为那边已经花很多时间了,我只是辅助它,在业务战略上有时可以帮助CIO来弥补。有时我们看到CEO走的很靠前,对这个事情的认识非常深,他要做一个取舍,其实这两件事情都很重要的,到底是让CIO做创新的事情,还是让他在日常运维上做。但是有时得出的答案是我觉得你应该做更多创新的事情,这样就要想办法怎样从日常运维的事情中摆脱出来。在这个情况下,我们另外的一个角色是可以帮助他把运维的事情接管过来。也有这样的例子,刚才朱教授所说的从一个基础设施建设者转变成为创新者,在这个过程中所处的位置不同。

  我觉得是两个问题,一个是大家对这个角色认知的问题,另一个是做这个角色能力的问题,有了这两个正确的认识跟能力以后,下面是找不同的人帮你过渡到那个角色中。

  刘保华:

  时间关系,最后一个问题,关于CIO考核的问题。两位一直在希望新锐CIO更多地关心战略层面、业务层面,但是大部分CIO还是在做最基本的基础运维这一块。我想问一下二位如何理解中国CIO的现状,在对CIO进行绩效考核时做,做基础设施和创新这一块的配比应该是如何的?

  张烈生:

  我在猜测,今天中国CIO被考核的主要因素可能还是在IT运维方面比较多一些,或者是运维上面比如说可靠性、做开发的时间快不快,我认识一个CIO最近告诉我他去年获得奖金,他说谢谢IBM的帮忙。

  朱岩:

  现在的考核基本上还是以运维的考核为主,包括我们做过一个CIO的培训,早期在02年时当时国家经贸委把521家大企业组织在一起做CIO的培训,这个文件体现了国家对CIO的重视。当这个文件发到企业521家企业时,这些企业不知道该派谁,究竟谁是CIO?国家给了一千个特批的硕士名额,让这些人来读。第一次招来50多,第二次招时说不行了,和所有CIO相关的都已经派没了,到第三年基本上就招不到人了。可以看出来为什么这些人离不开呢?因为他们在运维的第一线,必须要维护这个系统。你给他的考核只能是运维的考核,要想换一个角度来考核的话首先要改变工作内容,不然的话一切都是不可能的事情。所以要把层级从运维中心主任的角度提到Senior manager高级管理者的角度,我可以把运维作为一个考核指标,但同时会有业绩方面的压力,我会告诉你共同分担企业的成长,这样对他的考核就比较合理一点了。国内能做到这一点的企业少之又少。现在我在做钢铁行业CIO的调查,实际上是关于ERP绩效的调查,我走访的钢厂考核基本上是局限于张总刚才说的基础设施的考核。首先要改变的是他的工作内容,或者说你前面问的几个问题要先回答好、先去改变,然后再考虑怎么考核。

  张烈生:

  刚才我提到四个方面CEO可以帮忙做的,我们今天看到绝大部分的中国IT部门组织图,很多时候CIO就是数据中心的主任,所以要把这两个角色分开,计算中心或者是数据中心的总经理必须是被考核的一个绩效,但是这只是其中的一个环节。另外一个环节是在应用方面。过去20年除了数据中心以外,很多都放在应用开发上,已经足够了。现在是跟业务部门相关的业务流程、业务创新、业务改变带出来的,也许我们走的更前面一点,我们是一个服务商也好,是一个供应商,是一个厂家也好,我们现在的业务模型也已经做到可以坐下来跟CEO说我跟你共享一个业务成果。如果让IBM帮你做这些事情的话,可以跟你分享业务成果。如果外面的公司都可以这样做的话,其实CIO的转变应该不难。


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