比特网ChinaByte10月11日消息(王允) 10月11日的北京万达索菲特大厦迎来了IBM公司《新锐CIO：策动商业变革的最佳伙伴》的CIO发展白皮书新闻发布会。随着IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务器总经理张烈生先生的演讲，发布会正式开始。此次发布会“解密IT智慧，成就新锐CIO”的主题含义也慢慢显现。
白皮书引入“IT智慧”(IT Savvy)这一先进理念，重新剖析技术的业务价值，并就CEO如何更好地借助CIO策动商业变革的潜力来推动企业的创新与发展进行深入探讨。白皮书指出，CEO与业务领导认识到“IT智慧”的战略作用只是实现变革的第一步，更重要的是如何使CIO及其IT部门在企业变革中发挥更具战略意义的作用，IBM同时提供四项针对性建议帮助CEO达成这一目标。以下是IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务器总经理张烈生先生发言的现场实录。
各位媒体朋友，朱教授、刘总大家下午好，非常高兴今天又有机会与大家在这里见面，今天选的地点比较好，在地铁附近，交通比较好，天气也不错。
很多人都在问为什么IBM要搞CIO的东西，在国内行业中也搞过很多次关于CIO的论坛、CIO的调查、调研报告，IBM为什么还要做这件事情?我在这个开场白与大家分享一下我们的想法，刚才小燕(主持人)提到去年时我们发布了CIO创新白皮书，这建立在我们2006年进行的一次全球CEO调查的基础之上。这不是我们第一次做CEO的调查，我们在2004年时就开始做这件事。
当我们2004年访问全球四五百个CEO时，大家关注的是如何促进企业的成长。到2006年第二次做CEO访谈时增加到了756位，亚太区的CEO跟政府方面的领导人士加起来也超过一百位。在那次CEO调查中，发现成长的问题更加深化了，在成长过程中又突出了创新的问题。如果大家记得的话，大部分CEO都认为创新是今后未来成长非常重要、必须的能力。当时也谈到在创新中除了平常谈到的产品创新，也谈到了流程创新。除此之外CEO们也开始重视另外一个创新——业务模型的创新。
当我们看到对业务模型的创新的重视带出来的问题是如何利用技术帮助CEO做到业务模型的创新。那时也带出来一个问题，到底CIO在这个过程中可以担当什么样的角色。从那时开始也关注CIO做什么事情。上次谈到CIO需要担当桥梁角色，把IT与业务部门更好地联系起来。CIO也需要通过他对技术专业的了解跟认识，怎样把适用的技术带到企业中，使得技术能够在企业中普及，帮助企业成长。同时也谈到CIO作为一个部门的领导，要带领IT部门所有的人员走出去，更多地接触用户部门，使得IT的认识、IT跟业务的融合不光只是发生在CIO一个人身上，而是发生在整个企业中。这是上次CEO调查的结果。
去年8月份时IBM在俄罗斯举办了一个全球的CIO论坛，我们邀请了140位CIO参加论坛。在这之前我们也针对CIO做了调查。在那个调查中我们看到对于他们工作的想法，以及他们对于企业转型的期许，同时希望看到CEO怎样支持他们的想法。有趣的是，80%多的CIO认为技术将会在企业创新中发挥巨大的作用。只有16%的CIO认为他们的企业已经充分应用了技术转型的潜力。在这个调查中他们提供了很多自己的观点，希望看到他们的CEO能够认识到技术在企业中发挥的战略作用。同时除了技术以外，也希望CEO能够认识到CIO到底能够或者是应该在企业中发挥更具战略性的作用。
提起这个的意思是，今天还不完全是这样子。在调查中我们发现许多国际上的CIO往往都被视作为一个成本中心，又或者是一个非常专业的职能部门的经理，而并没有利用到他们非常独特的优点(优势)。这个优势是在任何一个企业中，除了CEO以外，只有CIO能够对整个企业的业务有一个通盘的、端到端的了解。你到任何一个企业中，如果是市场部老总可能只懂市场，销售部老总只懂销售，生产部老总只懂生产，没有一个人像CIO一样能够从端到端认识到一个企业的运作。如何认识这一点，并且加以利用这个优势，我们在这次调研中开始关注这样的话题。
通过调研我们也提出了一些建议，假如CEO认为CIO的作用将来越来越大时，应该怎样帮助CIO来改变，等一会儿我们会进一步探讨从组织上、战略上有什么样的建议可以帮助CIO。
这个白皮书的内容其实比较简单，我只是在这里做一个简单的介绍。
与过去相比，商业的变化非常大，部门跟部门之间的利益关系越来越紧密，以前各个部门还可以各自为政，现在越来越不能这样了，各个企业必须要协同合作才能使得企业产生出有竞争力的产品或服务。因此我们看到技术和业务战略上的融合越来越紧密地合，刚才也提到我们看到CIO在这当中扮演一个非常非常重要的角色。全球都在讲创新，在CIO论坛中我们也听到很多CIO的声音，他们认为这是属于CIO的最好时机，我们是站在舞台的中央。这是大部分CIO在去年8月份的论坛中所表达的心声。
刚才我也提到，2006年我们发布的CIO创新白皮书中也提到，CEO认为在不同的创新模式里拥有一个独特的业务模型、业务模式是将来创新中比起产品创新、流程创新更为重要的。原因是一旦改变之后可以根本地改变公司对于行业或者是客户增值的方式，使得增值方式更能够牢牢抓住客户、抓住市场。同时业务模型的创新也是更难以商品化，越难以商品化的东西就越难被拷贝，这样就能拥有更长的竞争优势时间。
反过来说大概40%的CEO在那次调查中非常担心他的对手比他先走一步，产生出一个业务模型的创新。如果他自己做不到的话，他也担心别人做到。在那次调查中差不多有30%的CEO在创新中的工作是围绕着业务模型方面来做的。
要做到业务模型的创新，刚才也提到业务结构跟技术融合是必须的。同时在那个访问中也看到，到底业务模型的创新会获得到什么样的益处。从这个图表中可以看到业务模型的创新比运营、流程上的创新，在五年期间中的成长百分比要比其他创新来得高。同时在运营方面利润的增长会更快，成本也会降低，而且战略的灵活性也比其他竞争对手要高。通过上一次CEO创新调查中可以看到业务模型的创新不断地出现，因此使得CIO扮演的角色越来越重要。
讲到CIO的角色，首先要看一下技术在企业中可以带来什么样的效果。今天我会介绍一个名词，也许英文名词大家在其他媒体或学术交流中已经见到过了，IT Savvy，中文我们翻译成IT智慧。无论这个词怎么翻，如果打开字典看一看，就知道Savvy的意思是对事情的领悟能力、了解。IT Savvy不是我们创的，而是我们的一个合作伙伴――麻省理工学院的斯隆商学院信息系统研究所的一个教授创造出来的。在企业中相关于IT实践的措施跟做法以及相关于IT的基本能力，这两者加起来就组成了IT Savvy。
MIT(麻省理工学院)花了四年时间对147家企业进行了长期追踪调研，发现具备较高IT智慧的企业会获得较高的投资回报。简单介绍一下他们的想法，他们把IT作为一个投资来看，把IT投资在不同领域上，追踪它带出来的效益。投入在四种IT财产上，第一类是基础架构的财产，第二类是交易性财产，第三类是信息财产，第四类是战略性的财产。他们看一个企业IT投资时，花了很多钱在IT，但是把IT种类分成四类，一类是相关于基础架构的投资，一类是跟交易有关系的投资，比方说我要投资在ERP系统上，第三是把投资放在信息上的，比方说决策管理系统，能够提供一个信息，这个信息可以帮助企业做相应的决策。第四类是可能要颠覆一些现有业务模型的新投资，把钱投在新业务上，使得企业可以带来一些新的竞争点。可以投在基本建设，可以投在交易型资产上，可以投在信息资产上，也可以投在能够带来战略价值的资产上。投在不同的资产上会带来不同的种类、不同的效果。
通常来说效果分成四类，第一类是成本效果，第二类是利润效果，第三是创新效果，第四是市场价值的效果。从这个调查可以看到，大部分投资是投在基建上的，短时间内会对成本有一点负面影响，但是从调查中也可以看到，当你不断地做这个事情，而且做对的话，从长远来说会对整个公司、整个企业的市场价值带来提升。这是我们在调研过程中发现的。而当我们投资在交易性IT上时，通常带来的效益会体现在成本上。可能每一个交易的成本下降了，或者说花了同样的钱可以把生产力提高，这都体现在正反两方面成本上的。另一方面，假如说投资更多在信息IT上的话，带来的效益会产生在利润方面。也就是说他们做的决定更准确。最后，当我们投资更多在战略性IT上的话，往往会带来对创新方面的价值。
从他们通过147家企业调研建立的模型来看，IT投资在不同领域中会影响到不同企业的效益。同时这跟IT智慧有什么关系呢?在这个调查中进一步跟踪具有高IT智慧的企业跟较低IT智慧的企业，两者在这四项投资中的不同，会带来怎样的不同效果?调查的结果一目了然，高IT智慧公司跟低IT智慧公司在这几项中都会有比较明显的差距。
屏幕上这五条是IT智慧的特征，看一看这五点会觉得很简单，是非常Common Sense(常识性的东西)。第一点是企业的基本实践，IT作为基本的通讯工具，怎样利用电子渠道，无论是有线、无线、网内、外网等等，如何用IT作为一个通讯的基本工具，这是基本的IT实践。第二个IT实践是看一个公司有没有很大量地把交易型的IT数字化。特别是体现在客户管理、交易管理、订单的管理等等，交易型的工作是否可以很大地IT化、数字化。第三个方面是有没有很好地利用现在Internet带来的优势。这三者是任何一个企业中最基本的IT实践在。第四点是在企业中是否有一个很活跃、无处不在的IT能力，也就是说大部分的员工都对IT的使用非常习惯，已经习以为常了。最后一个是整个企业中从最高管理层到一般管理层是否都已经非常深入地参与很多IT工作，以及IT跟业务相关的工作了。
这些是一个企业中基本的IT智慧指标。通过这个调查之后发现具备高IT智慧的企业只要适当地投资不同的IT种类，他们获得的回收无论是在成本上、利润上都会比低的IT智慧要高。
去年8月份我们做CIO论坛调查时，发现CIO在提高IT智慧方面可以做很多工作，如果这个调查是准确的话，可以帮助企业带来更大的效益。在去年的调查中，CIO自己也意识到自己需要做更多的事情。他们认为这是一个机会，第二他们也认为应该做更多的事情，第三他们看到自己不足的地方，为什么今天还没有做到，已经有了一些想法。第四点需要CEO怎样帮助他。
CIO除了能够帮助提高IT智慧的同时还可以做另外一个角色，如何消除业务和技术的鸿沟。84%的CIO认为技术正在彻底改变他们行业的竞争优势，改变行业的游戏规则跟规律，只有16%的CIO认为他们自己的公司已经充分发挥了IT的潜力。他们看到这个情况在改变，因为他们的CEO也正在为创新改变，CEO开始认识、了解到CIO原来在这方面是最能够起到很大的帮助。
在调查中我们发现，在170个受访对象中，差不多有一半的CIO开始直接向CEO汇报，大概有三分之一的CIO还没有被委任进公司的最高管理委员会中，这是我们调查中的一个发现。在发展的同时更多CIO跟业务部门的沟通、联系、合作已经越来越多了，只是在管理委员会这个层次，在CEO这个层次，还有很多的空间。
我们也很清楚地发现，CIO有一个非常强大的优势，有可能他比CEO更懂，除了CEO以外，CIO是唯一一个从生产到销售、人事、财务都会涉猎到的一个人员。因此当现在的创新需要加强部门与部门间的协同合作时，CIO会有一个非常强的优势。在过去一段时间中大部分CIO被看成是技术的管理者或者是部门的职业经理人，我们认为，大家自己也认为，由于现在创新的需要，由于科技的发展，CIO觉得自己应该能够从一个职能部门的经理人发展成为企业范围宏观业务的领导者。
另外在调查中发现，CIO已经开始参与战略的决策了。图表的左边，我们可以看到CIO在战略决策中扮演什么样的角色：有将近50%的CIO谈到他是直接参与制定战略的，另外30%的角色是实施战略。但是当你问他想发挥什么样作用时，差不多三分之二的CIO认为他们应该参与制定策略。我们的CIO越来越希望走到公司的战略层面去。
当我们再问他们您希望怎样被考核时，在过去，成本控制、IT运营、效率等等问题通常是CIO被考核的主要指标。我们访问他们时，如果他参与更多企业战略规划制定时，他们希望被考核的是企业业务转型以及在业务转型中很多重要项目的里程碑，应该以这些作为考核指标，此外还有创新和增长。
同时我们了解到他们希望做什么事情、能够做什么事情、有怎样独特的优势可以做更多的事情，同时回到现实，今天的CIO还没有完完全全走到那个境界，到底是什么问题阻止他们达到这个境界，我们也做了了解和调查。看到最主要的两个问题，第一是整个企业对于CIO角色的误解，不一定是误解，他们对于现在CIO的理解和应该是怎样的有一个很大的差距。这是超过三分之一CIO所提出的共同障碍。
第二个主要障碍是，CIO本人自己认为他们在业务能力、业务理解跟了解还没有完全达到要求的水平。这是主观的，也是蛮客观的一点，他们也认识到除了角色是否被了解正确以外，自己在业务能力上也有一些局限。
要解决这些问题，CEO和CIO需要共同协作才能解决。当我们访问到CIO怎样解决这些问题、CEO怎样帮助他们解决这些问题时，他们提出来的是能够与业务的领导者，也就是他们的老板(CEO)建立更好的联系。在前面我们看到过这个联系已经加强了，但是他们希望的是更强大的联系，使得他们可以更好地帮助企业。同时除了希望有一个好老板以外，也要为增长进行创新。他们意识到不是为IT运营做出贡献，而是对于增长、对于创新项目要做出贡献。一方面有很好的老板支持他，有很好的沟通，同时他也知道自己要付出。
这是在调查中获得的主要信息。当然其他方面有一些像IT治理架构改变、实施高姿态IT项目，这些是博取眼球的事情。我们感觉到最突出的两点是有好老板的支持，要交好的功课。
最后我们也问了他们一个问题，你们觉得什么事情让你睡不着，或者晚上有电话打过来。在以前很多调查中，通常晚上打电话都不是好事情，可能是宕机，可能是交易出现了问题。他们现在的答案是业务转型，特别是他所参与的业务转型。如果他参与的IT引发的业务转型，做的好不好、顺不顺利都是引起他们晚上睡不着的问题。同时他也想怎样让IT治理、IT预算、IT组织能够做的更好。CIO担心的问题已经开始改变了。这些都是我们看到的CIO的情况。
这是我们提出的一些想法跟建议，不光是给CIO，其实更主要的是给我们的CEO。如果我们的CEO也认定CIO角色的重要性，他们能够做的事情，也意识到过去有一些误区，或者是有很多障碍使得他们不能完全做到他们应该做的事情时，建议CEO可以从四个方面来帮助CIO转型。第一，在考核方面。对于成本控制、IT运维、系统可用性等等指标的考核，建议更多是看企业的成长、创新方面进行的考核及奖励。因为这是一个互动的过程，希望CEO可以很充分地理解、听取CIO们的看法，并增加到对他们的考核中。第三是战略方面，尽早让CIO可以参与战略的制定以及流程的改造。除了CEO之外，只有CIO拥有这么宽广的端到端对企业的认识。在组织方面有两个层面，第一，尽快地提高CIO在一个企业中组织架构的地位，是不是应该邀请到最高管理委员会或者是相应的组织机构中。另一方面也伸手帮助CIO，让CIO提高以及改变企业对于IT的认识，怎样对服务流程进行改变，同时如何帮助CIO共同推动IT水平。最后建议CEO可以帮忙CIO的地方是，为CIO提供更多技能锻炼的机会，提高他领导能力的机会。特别是CIO认定可能有不足的地方，怎样帮助他们加以提高。同时通过参加不同重点的项目、不同业务流程的改造、参加不同战略制定的这些实际经验可以使CIO更为成熟，变成一个更为现代的CIO。
